De la transformation digitale à la transformation managériale : l'Humain au cœur de la performance

Être Manager, Chef d’entreprise ou dirigeant(e) aujourd'hui, c'est faire face à un monde instable, complexe, exigeant, concurrentiel, rapide, connecté, bousculé par le digital et les nouveaux modes de travail.

 

C’est aussi être confronté à un rapport au travail différent, à de nouvelles attentes des collaborateurs en termes de sens, d'accomplissement, d'équilibre personnel, avec deux enjeux majeurs aujourd’hui qui impactent la performance et la cohésion : le stress et le désengagement.

 

Comment gérer cette complexité au quotidien avec sérénité ? Comment redonner du sens, développer l'esprit d'initiative, l'intelligence collective, l'innovation ? Comment attirer, motiver et fidéliser les talents aujourd'hui ?

Et si l’innovation la plus stratégique de votre entreprise n’était pas technologique, mais humaine ?

Un monde en rupture : comprendre les enjeux pour mieux s’adapter

 

Nous ne traversons pas une simple mutation technologique mais une transformation majeure avec cinq ruptures fondamentales :

1. Rupture écologique : Faire moins mais mieux devient une nécessité.

2. Rupture organisationnelle : Du je à nous, le modèle pyramidal cède la place à des logiques collaboratives.

3. Rupture philosophique : De réussir dans la vie à réussir sa vie, avec une quête de sens de plus en plus marquée.

4. Rupture technologique : Du matériel au digital qui redéfinit les processus de travail, les interactions et les prises de décision.

5. Rupture économique : De l’économie de masse à l'économie d’usage valorisant l'expérience et la personnalisation.

 

Ces mutations impactent directement les comportements au travail, posant des défis inédits pour les entreprises, leurs dirigeants et les managers.

 

Des enjeux majeurs pour les entreprises

 

À cela s’ajoutent des contraintes de plus en plus marquées pour les entreprises :

• Une concurrence accrue, des clients plus informés et exigeants,

• Un environnement instable et incertain (technologique, social, fiscal, géopolitique),

• Une accélération digitale qui, bien au-delà de l’implémentation de nouveaux outils technologiques, transforme profondément les manières de travailler, les interactions, le partage de la connaissance et de l’information, tout comme les relations et lieux de pouvoir.

 

Compétitivité, innovation, agilité, réactivité représentent autant de clés devenues indispensables à la performance durable.

 

Stress et désengagement : deux enjeux RH majeurs

 

Parallèlement à un environnement de plus en plus complexe et exigeant, les entreprises sont confrontées à des défis RH majeurs : pénurie de talents, turnover, explosion des "burn-out, brown-out, bore-out",  nouvelles attentes des collaborateurs qui bousculent les codes du Management...

Deux problématiques liées affectent particulièrement la performance des entreprises, le stress et le désengagement des salariés :

 

• ​​​​​​​Plus de 52 % des salariés français présentent un niveau élevé d’anxiété

• Seuls 19 % des salariés en France se disent engagés dans leur travail (Gallup)

• 18 % sont activement désengagés (adoptant une attitude nuisible à l'entreprise).

 

Or le stress et le désengagement coûtent cher aux entreprises :

•  Jusqu'à 15% de perte de productivité

• Une augmentation de l'absentéisme

• Des tensions internes, une innovation freinée, une dégradation de la satisfaction client

• Un coût total récemment estimé à 10 000 € par et par salarié.

 

Ces chiffres révèlent une évidence : les pratiques managériales actuelles ne suffisent plus à maintenir l’engagement et la performance. Ces ruptures ne sont toutefois pas seulement des contraintes : elles ouvrent la voie à une réinvention managériale.

 

Développer la motivation : un enjeu de performance

 

Les entreprises ayant des salariés engagés ont une performance de 202% supérieure aux autres, mais aussi :

• 37% d'absentéisme en moins

• de 25% à 65% de turnover en moins

• 48% d'accidents en moins

• 10% de satisfaction client en plus

• 22% de profitabilité en plus

 

Un salarié engagé est d’abord un salarié motivé, mais comment développer la motivation de manière durable ?

 

Les boosteurs de motivation

 

Les salariés sont plus motivés si :

• l’objectif de l’entreprise, sa mission, sa raison d’être est claire pour eux

• ils connaissent précisément leur rôle dans l’entreprise, leur utilité et leur mission

• ils se sentent reconnus, écoutés, respectés et en confiance

• ils se sentent libres d’exprimer leur point de vue, leurs idées et de prendre des initiatives

• ils bénéficient de l’autonomie dont ils ont besoin

• ils ont le pouvoir correspondant à leur responsabilité et les moyens d’accomplir leur mission

• vous leur permettez de grandir et d’évoluer personnellement

• ils ont des liens de qualité avec leurs collègues et leurs interlocuteurs

• leurs valeurs ne sont pas incompatibles avec celles de l’entreprise (à vérifier dès le recrutement !)

• ils sont fiers de participer au projet de leur entreprise et ont un fort sentiment d’appartenance

• ils ont le sentiment de se réaliser ou de s’épanouir grâce à leur travail

 

 

La qualité managériale est donc l'un des premiers leviers d’amélioration de la performance globale. Mais la performance managériale ne passe pas seulement par l'application de techniques ou d'outils : elle passe par une transformation personnelle, relationnelle et organisationnelle.

 

Faire évoluer la postre managériale

 

1. Être "autorisé" à évoluer : le rôle clé des organisations

 

Pour qu’un manager puisse faire évoluer sa posture ou développer son leadership, il faut d'abord lui conférer l’espace et l’autonomie nécessaires. Les organisations et les dirigeants jouent ainsi un rôle clé pour :

 

• Donner plus de marge de manœuvre aux managers, tout en clarifiant les attentes.

• Créer un cadre où l’expérimentation est valorisée, et où l’erreur devient une opportunité d’apprentissage.

 

Un exemple concret : Une entreprise industrielle confrontée à un turnover élevé a expérimenté un modèle de délégation progressive avec des managers clés. En leur laissant la liberté de prendre des initiatives, tout en définissant des cadres clairs, elle a réduit le turnover de 20 % en un an.

 

 

2. Du pouvoir statutaire au leadership d’influence : une transformation managériale... et personnelle

 

Le manager moderne n’est plus celui qui "sait tout", en particulier dans un monde où même les jeunes collaborateurs peuvent être plus experts techniquement que leur manager.

 

De plus, les nouvelles générations ont des attentes marquées en termes de sens, de partage d’information, de participation à un projet commun et de relation à l’autorité qui accentuent le besoin d’être accompagné et challengé par son Manager plutôt que simplement contrôlé.

 

Cela implique pour le manager de faire évoluer son leadership et sa posture managériale, passant d’une position de « sachant » à une position de facilitateur, d’accompagnant, de coach, capable de faire grandir ses collaborateurs, tout en exigeant des résultats.

 

Un manager ouvert, en lien avec ses équipes a 8 fois plus de salariés engagés et 9 fois moins de salariés activement désengagés. (Gallup)

 

Les résultats du projet Oxygène de Google confirment que sur les 8 compétences clés des meilleurs managers, l’intelligence émotionnelle et les bonnes pratiques managériales trustent les 7 premières places :

 

1. 1. 1. Etre un bon coach

      2. Avoir une vision globale du management et impliquer l’équipe

      3. S’intéresser aux succès et au bien-être de ses collaborateurs

      4. Rester focalisé sur les objectifs et les moyens de les atteindre

      5. Etre bon communiquant et à l’écoute

      6. Faciliter l’évolution de carrière de ses collaborateurs

      7. Avoir une vision et une stratégie claire en toutes circonstances

      8. Avoir l’expertise technique nécessaire à conseiller son équipe

 

 

Le pouvoir du Manager évolue ainsi d’un simple pouvoir statutaire et hiérarchique à un pouvoir d’influence et de leadership, ce qui n’est pas toujours simple à vivre à titre personnel : le Manager doit lâcher-prise sur ce qui est souvent vécu comme une perte de pouvoir, tout en développant un leadership plus authentique et plus personnel qui lui donnera la légitimité nécessaire pour accompagner ses équipes.

 

Pour cela, il doit donc :

• Lâcher prise sur le contrôle permanent et s’appuyer sur une autorité naturelle basée sur la confiance, en apprenant à déléguer efficacement et progressivement.

• Développer un leadership authentique aligné avec ses valeurs, tout en étant assertif et gardien du cadre.

 

Réflexion pour les dirigeants :

 

Ce travail sur la posture ne s’improvise pas. Il demande du recul, une meilleure connaissance de soi et des outils concrets pour lever les freins émotionnels. C’est en accompagnant ce changement que les dirigeants peuvent guider leurs équipes dans une transformation durable.

 

 

3. Activer les leviers de motivation durable

 

Un salarié engagé est avant tout un salarié motivé. Mais la motivation ne se décrète pas ; elle se nourrit de ce qui résonne profondément chez l’individu.

 

Trois axes essentiels :

 

1. Identifier et valoriser les motivations profondes :

   • Ces "ressorts naturels" (ex. : créer, résoudre des problèmes, interagir) sont un levier puissant de motivation, en particulier en période de crise.

   • Exemple : Impliquer un collaborateur de profil « novateur » dans un projet transversal innovant lui redonnera motivation et énergie.

2. Clarifier le sens du travail :

   • Aider les collaborateurs à comprendre comment leur mission s’inscrit dans une vision plus large.

   • Définir clairement le "pourquoi" de l’entreprise et renforcer leur sentiment d’appartenance.

3. Offrir un cadre propice à l’autonomie et à la responsabilisation :

   • Donner la liberté de prendre des initiatives, tout en soutenant leurs efforts.

 

Viennent ensuite d’autres facteurs de motivation comme le cadre et le lieu de travail, les horaires, la rémunération, les avantages… mais attention : ces facteurs, importants, évitent de l’insatisfaction mais ne motivent pas durablement. 

 

4. Développer les soft skills

 

La transformation managériale repose autant sur le "savoir-faire" que sur le "savoir-être". Dans un monde complexe et incertain, les compétences transversales représentent un facteur clé de réussite pour le manager et un puissant levier de performance et de QVT pour l’entreprise.

 

Les soft skills essentielles :

• L’intelligence émotionnelle : Identifier ses propres émotions, comprendre celles des autres, détecter les signaux faibles et créer des relations authentiques.

• L'écoute et la communication active : Écouter réellement, partager de manière claire et transparente, et formuler des retours constructifs.

• L’empathie : Comprendre les besoins et enjeux des collaborateurs pour mieux les mobiliser.

• La résilience : Gérer les échecs et les tensions sans perdre de vue les objectifs.

• La souplesse cognitive : Réfléchir avec clarté et lucidité, même sous pression, s'adapter rapidement aux changements, à l'imprévu, à l'incertitude, sortir du "mode automatique".

 

Outils pratiques :

• Exercices de pleine conscience et de recentrage, pour limiter les réactions automatiques et retrouver une posture sereine.

• Exercices issus de l’Approche Neurocognitive et Comportementale (ANC), permettant de prendre de la hauteur et de développer son intelligence adaptative.

 

Un exemple concret : Un manager, dépassé par la pression des objectifs et la gestion de son équipe, a intégré des exercices d’ANC dans son quotidien. Résultat : une réduction notable de son stress, une meilleure gestion des priorités et un regain de confiance dans ses décisions.

 

 

5. Libérer l’intelligence collective

 

Les entreprises performantes ne reposent pas sur des talents isolés, mais sur la coopération entre collaborateurs et équipes. 

 

Pour libérer cette intelligence collective :

• Encouragez la coopération : Mettez en place des espaces de travail collaboratif et des projets transversaux.

• Facilitez les échanges constructifs : Apprenez à désamorcer les conflits et à transformer les désaccords en opportunités de créativité.

• Valorisez les réussites collectives : Insistez sur l’impact global plutôt que les succès individuels

 

 

Conclusion : Et si la transformation commençait par vous ?

 

La transformation managériale ne se résume pas à des outils ou des techniques : elle commence par une introspection. Les dirigeants jouent un rôle clé dans cette évolution. En adoptant une posture alignée et inspirante, ils posent les bases d’une organisation performante, humaine et résiliente.

 

Revoir sa posture en tant que leader, responsabiliser ses managers et libérer les énergies collectives sont autant de leviers essentiels pour relever les défis actuels et bâtir une vision durable et impactante.

 

Et si vous commenciez ce chemin dès maintenant ? Avec un accompagnement structuré, vous pouvez renforcer votre leadership, mobiliser vos équipes et transformer durablement votre organisation.

 

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