Transformation digitale, stress, désengagement : le Manager et l’agilité au cœur de la performance

Être Manager aujourd’hui c’est faire face à un monde instable, exigeant, complexe, concurrentiel, rapide, connecté, bousculé par le digital et les nouveaux modes de travail. C’est en même temps – si j’ose dire – être confronté à un nouveau rapport au travail et à de nouvelles attentes en termes de sens, d’épanouissement, avec deux enjeux RH majeurs pour les entreprises en pleine transformation digitale : le stress et le désengagement.

Comment gérer cette complexité au quotidien avec sérénité ? Comment redonner du sens, libérer l’intelligence collective et accompagner le changement ? Comment attirer, motiver et fidéliser les talents aujourd’hui ?

1-  Un monde en profonde mutation

Nous ne vivons pas une crise ni une simple mutation technologique, mais une profonde transformation, un véritable changement de paradigme avec cinq ruptures majeures : écologique (faire moins mais mieux), organisationnelle (du Je à Nous), philosophique (de réussir dans la vie à réussir SA vie), technologique (du matériel au digital) et économique (de l’économie de masse à la valeur d’usage).

Ces profondes mutations entraînent des changements de mentalités, de motivations, de comportements qui impactent directement le monde du travail et le management.

2-  Deux enjeux RH majeurs pour les entreprises : le stress et le désengagement

Les entreprises doivent mener une transformation numérique qui, bien au-delà de l’arrivée de nouveaux outils, transforme en profondeur la façon de travailler, la transmission de l’information et les lieux de pouvoir.

Côté RH, les défis sont nombreux : pénurie de talents, turnover, burn-out/brown-out/bore-out, démotivation, absentéisme, générations Y et Z bousculant les codes du Management… avec deux enjeux majeurs aujourd’hui : le stress et le désengagement.

  • Le stress au travail : des chiffres inquiétants

Une récente étude menée par un cabinet spécialisé auprès de 32 000 salariés travaillant dans 39 entreprises de secteurs d’activité variés montre qu’en moyenne en France, 24% des salariés sont en état d’hyperstress (donc à risque pour la santé), 52% des salariés présentent un niveau élevé d’anxiété et 16% un trouble anxieux au sens médical du terme.

Parmi les facteurs de stress impactant le plus les salariés on trouve : le fait de devoir s’adapter au changement (88% des salariés), l’absence de visibilité, notamment en termes d’évolution professionnelle (76%), le manque d’autonomie et de participation. Viennent ensuite les horaires de travail contraignants, la mauvaise ambiance au travail, les relations interpersonnelles, le manque de temps, le manque de soutien des supérieurs…

  • Un désengagement massif et coûteux

Selon une récente étude de Gallup en France, seuls 9% des salariés se disent engagés et 26% activement désengagés (à contre-courant de l’entreprise). Un désengagement qui coûte cher : jusqu’à 15% de baisse de productivité, sans parler de l’impact sur le turnover, la baisse de créativité, la dégradation de la qualité de fabrication, du service client, de l’image de l’entreprise…

A l’inverse, les entreprises ayant des salariés engagés ont une performance de 202% supérieure aux autres, 37% d’absentéisme en moins, de 25% à 65% de turnover en moins, 48% d’accidents en moins, 10% de satisfaction client en plus, 21% de production et de profitabilité en plus.

De récentes études montrent que ses principaux facteurs de désengagement sont : le stress, les conflits, les problèmes de communication et les mauvaises pratiques managériales.

Comment développer l’engagement ? Un salarié engagé est d’abord un salarié motivé.

3-  Développer la motivation : un enjeu de performance globale

  • Comprendre les ressorts de la motivation

La motivation est une force intérieure qui nous donne de l’énergie pour atteindre un objectif répondant à un besoin bien précis.

Il existe 4 types de motivation :

  1. les motivations primaires: c’est tout ce qui nous ressource naturellement, ce qu’on adore faire, qu’on ait du résultat ou pas ; elles sont déterminées tôt et sont très stables.
  2. les motivations secondaires: c’est ce qu’on aime faire à condition d’en obtenir un résultat (objectifs); elles sont incontournables et pourvoyeuses d’énergie, mais moins solides.
  3. les motivations tertiaires : ce sont nos bonnes résolutions, les « j’aimerais bien», qui en général ne sont pas suivies de faits; elles sont pleines de bonne volonté mais très fragiles.
  4. le surinvestissement émotionnel: mécanisme de compensation, il peut donner beaucoup d’énergie mais finit par entraîner à terme (2 ans maximum) insatisfaction, frustration, rancœur, épuisement voire burn-out…

 

  • Les motivations primaires : un outil de performance et de bien-être au travail

Réaliser des missions ou des tâches qui permettent d’être dans ses motivations primaires apporte une motivation durable, solide et sereine. Confucius le résume ainsi : « Choisis un travail que tu aimes et tu n’auras pas à travailler un seul jour de ta vie ».

Ainsi, adapter les missions du salarié pour lui permettre d’exprimer plus régulièrement ses motivations primaires améliorera sa performance. On peut par exemple proposer à un salarié qui a dans ses motivations primaires le besoin d’être en contact avec les autres de participer à des projets transversaux, ou si sa motivation primaire est de chercher de nouvelles solutions, lui proposer de rejoindre un groupe de réflexion sur comment préparer l’avenir…

Son poste n’a pas changé, mais il sera bien plus motivé car il fera des activités qui le ressourcent. De plus, il se sentira écouté, considéré, valorisé et plus utile : c’est donc un excellent outil de performance mais aussi de fidélisation, de prévention des risques psycho-sociaux, de cohésion d’équipe. Très utile lors de réorganisations internes ou lors de fusions, cet outil est aussi l’un des facteurs clés de succès des recrutements.

 

  • La rémunération et les avantages matériels : leviers de motivation ?…

D’autres leviers de motivation, plus matériels, sont possibles : le cadre et le lieu de travail, les horaires, la rémunération, les avantages divers… mais attention : ces leviers évitent de l’insatisfaction mais ne motivent pas durablement.

De nombreuses entreprises s’en rendent compte aujourd’hui : offrir des rémunérations, des primes, des avantages et un cadre de travail attractifs ne suffit plus à attirer ni à fidéliser les talents qui recherchent, au-delà d’un niveau de vie, la possibilité d’évoluer et de s’épanouir au travail, faisant de la qualité managériale l’un des principaux facteurs clés de motivation.

 

4-  La qualité managériale : 1er levier d’amélioration de la performance

Selon les résultats du projet Oxygen de Google s’intéressant aux secrets de la performance, la compétence managériale est ce qui a le plus d’impact sur la performance globale.

A l’inverse, de nombreuses études ont pointé du doigt les conséquences désastreuses d’un “mauvais” management, estimant à plus de 830 M€ le coût lié à de mauvaises pratiques managériales et au manque de formation des Managers (Cohen, Kaplan).

Un manager ouvert, en lien avec ses équipes a 8 fois plus de salariés engagés et 9 fois moins de salariés activement désengagés (Isaac Getz & Gallup).

 

  • Les soft skills : des compétences stratégiques pour le Manager d’aujourd’hui

Les résultats du projet Oxygen montrent que sur les 8 compétences clés des meilleurs managers, l’intelligence émotionnelle et les bonnes pratiques managériales trustent les 7 1ères places, faisant des soft skills, ou compétences transversales, des compétences clés.

Top 10 des soft skills à avoir pour le leader, selon le World Economic Forum :

  1. la résolution de problèmes complexes
  2. la pensée critique
  3. la créativité
  4. la gestion des équipes
  5. la coordination
  6. l’intelligence émotionnelle
  7. le jugement et la prise de décision
  8. le souci du service client
  9. la négociation
  10. la souplesse cognitive

 

Or acquérir ces compétences implique d’intégrer une nouvelle forme de leadership, voire une profonde transformation personnelle pour certains Managers formés à un Management beaucoup plus vertical.

  • De l’autorité statutaire au leadership d’influence : une véritable transformation managériale… et personnelle

Dans un monde en pleine transformation numérique, le manager n’est plus forcément « celui qui sait », ses jeunes collaborateurs pouvant tout à fait être plus experts techniquement que lui. Les générations Y et Z ont, de plus, des attentes marquées en termes de sens, de partage d’information, de participation et de relation à l’autorité qui accentuent le besoin d’être accompagné et challengé par son Manager, plutôt que “pressé” et contrôlé. En cela, le management participatif, situationnel et bienveillant répond à ces nouveaux enjeux.

Cela demande toutefois au manager de faire évoluer son leadership et sa posture managériale, passant d’une position de “sachant” à une position de facilitateur, de coach capable de faire grandir ses collaborateurs, tout en étant orienté résultats : il passe ainsi d’un pouvoir statutaire et hiérarchique à un pouvoir d’influence et de leadership.

Or cette transition n’est pas toujours simple pour le Manager qui doit à la fois lâcher-prise, ce qui est souvent vécu comme une perte de pouvoir, tout en développant un leadership plus authentique et plus personnel pour avoir la légitimité nécessaire pour accompagner ses équipes. C’est d’autant plus difficile lorsqu’il faut gérer en parallèle plus de pression et de complexité, faisant du Manager un véritable équilibriste.

Cette transformation managériale nécessite des capacités d’adaptation et d’agilité : les Neurosciences offrent désormais des outils pour y parvenir.

 

5-  Développer ses capacités d’adaptation et d’agilité grâce aux Neurosciences

Contrairement à ce que l’on a toujours entendu dire, à savoir que notre capital neurones était donné à la naissance et n’était ensuite que “dégénérescence à petit feu”, notre cerveau est au contraire constamment en train d’évoluer, de changer. Il est capable, à tout âge, de créer de nouveaux circuits neuronaux s’il a besoin de s’adapter à un nouvel environnement ou d’intégrer de nouveaux apprentissages : c’est ce que l’on appelle la plasticité cérébrale.

Notre cerveau est agile : il s’adapte et évolue en permanence.

De plus l’épigénétique a révélé qu’il n’y a pas d’absolue fatalité des gènes : nous pouvons modifier leur expression (et donc acquérir d’autres traits de personnalité ou en perdre) uniquement par nos comportements. Impossible désormais d’accabler nos ancêtres (“c’est de famille, je n’y peux rien…”) pour justifier nos petits défauts de caractère ;)… à condition d’être dans le bon mode mental.

Nous sommes tous capables de changer à condition d’être dans le bon mode mental.

Notre cerveau fonctionne selon deux modes mentaux : automatique ou adaptatif.

Le mode automatique est situé à l’arrière du cerveau. Très rapide et efficace, il gère le fonctionnement de notre corps, nos réactions instinctives, nous protège des dangers, et prend plusieurs milliers de décisions par jour. Il est capable de gérer les situations simples ou connues en s’appuyant sur des schémas inconscients construits très tôt. Toutefois, il est incapable de gérer les situations complexes, nouvelles ou imprévues. Dans ce cas, il déclenche une alerte, le stress.

 

Le mode adaptatif, situé dans la partie frontale de notre cerveau, nous permet de gérer des situations complexes, inconnues ou imprévues, de prendre du recul, de relativiser, de nuancer, d’être plus rationnel, moins réactif, plus ouvert d’esprit. En mode adaptatif, nous sommes moins stressable, plus adaptable, plus souple, plus créatif, plus agile.

 

Nous avons tous la possibilité de basculer en mode adaptatif, mais nous n’avons pas tous les mêmes facultés ou facilités à le faire. Il existe 6 dimensions à travers lesquelles le mode adaptatif peut être recruté, plus ou moins facilement pour chacun d’entre nous… Un accompagnement spécifique (via l’ANC*) permet d’identifier et de renforcer les dimensions sur lesquelles s’appuyer pour s’adapter de plus en plus rapidement et gagner en agilité.

Plus on est entraîné à prendre de la hauteur, plus cela devient naturel et facile.

Malgré tout, certains facteurs nous empêchent ou limitent notre capacité à s’adapter en toutes circonstances : il convient alors de lever ces résistances et ces freins.

6-  Lever les freins et accompagner le changement

  • A titre individuel : se libérer de ses schémas inconscients obsolètes

Nos principaux freins, blocages ou résistances proviennent de schémas inconscients hérités de notre passé (conditionnements, éducation, expériences, apprentissages), créés par des déductions faites par notre cerveau de nos expériences et devenus obsolètes (ex : si, enfant, nous avons vécu un sentiment d’humiliation lorsque nous pleurions, on a pu inconsciemment déduire “pleurer = souffrance => je ne dois plus pleurer”).

Ces schémas inconscients créent nos croyances, nos peurs, nos aversions, voire des blocages émotionnels : peur de l’échec, du regard de l’autre, syndrôme de l’imposteur, manque de confiance en soi, besoin de dominer, difficulté à exprimer ou à gérer ses émotions… Ils participent aussi à notre vision du monde : chacun ses lunettes, et chacun sa propre interprétation face à un même évènement (en PNL on dit que “la carte n’est pas le territoire“).

Un coaching adapté permet de se libérer de ces pilotes clandestins afin que de nouveaux comportements, plus utiles, plus conformes à nos options personnelles et à nos ressources d’adulte puissent se mettre en place et nous permettent de reprendre notre liberté : l’Inconscient se “met à jour”, comme un logiciel.

“Votre Esprit conscient est très intelligent, mais comparé à votre inconscient, il est stupide.” (Milton Erickson)

Au-delà de l’accompagnement individuel au changement, il est important d’accompagner humainement le changement au sein des organisations.

  • Au sein des organisations : conduire et accompagner humainement le changement

Face à un changement, nous passons par 5 phases : le déni, la colère, le marchandage, l’abattement et l’acceptation, tout comme lors d’un deuil. Chaque phase ne survient pas forcément dans l’ordre, il est possible de revenir en arrière, ou bien l’une d’elle peut ne pas se manifester selon l’ampleur du changement.

Il est important pour le leader d’avoir à l’esprit ces phases lorsqu’il conduit un changement, car il doit se rappeler que tout changement, pour un être humain, passe par des étapes et donc du temps (même si l’on considère aujourd’hui que l’on n’en a pas).

De même, savoir identifier la phase dans laquelle se trouvent ses collaborateurs (sachant que tout le monde n’est pas forcément dans la même) et conduire le changement en prenant en compte l’Humain est un facteur clé de succès : il permettra de limiter les risques de retard ou d’échec, d’optimiser sa réussite à long terme et d’en faire un levier de croissance durable.

Mettre l’Humain au cœur de l’Entreprise : une nécessité aujourd’hui

Une entreprise qui réussit aujourd’hui est une entreprise qui a une forte compétitivité, qui innove, qui est suffisamment structurée pour organiser les énergies mais suffisamment agile pour s’adapter aux changements, à la nouveauté et aux imprévus, qui sait attirer, motiver et fidéliser les talents, qui a des valeurs fortes et une raison d’être claire. C’est aussi une entreprise qui sait adapter son mode organisationnel, de management et de leadership pour libérer les énergies et l’intelligence collective.

Le vrai Leader est celui qui s’entoure de gens plus experts que lui, les fait grandir et leur permet de s’accomplir.

Redonner du sens et réengager dans un monde qui bouge ne peut se faire sans confiance, sans audace, sans donner le droit à l’erreur, et donc sans une véritable bienveillance. Le leader doit être capable de donner une vision claire de l’objectif à atteindre et du cadre à respecter, et laisser les collaborateurs travailler, proposer, chercher, améliorer, échouer, innover. Les Entreprises y gagneront en performance et les salariés en bien-être.

« Traitez un individu comme il est, il restera ce qu’il est. Traitez-le comme il doit et peut devenir, il deviendra ce qu’il doit et peut être. » (Goethe)

A votre pleine réussite !

Stéphanie

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* ANC : Approche Neurocognitive et Comportementale, approche innovante de l’être humain et des organisations, fruit des avancées de la recherche en Neurosciences, Psychologie, Sciences du comportement et de la pratique terrain.

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Stéphanie Silvestre
 

Stéphanie Silvestre est Consultante RH en Management des talents, Formatrice, Coach professionnelle certifiée et Praticienne ANC. Elle est spécialisée dans l'accompagnement humain du changement, le leadership, la réussite et le bien-être au travail, après 19 ans en entreprise comme Manager, Entrepreneure et RH Business Partner, dont 10 ans dans le Digital.

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